Miltä Suomi näyttää tänään? – Kuntien strategiatyön ilot ja surut

Kuntastrategioiden laatiminen kirjattiin kuntien velvollisuudeksi kuntalain uudistamisen yhteydessä vuonna 2015. Voimassa olevaa kuntalakia on sovellettu vuodesta 2017 alkaen, joten kuluva valtuustokausi on järjestyksessään toinen valtuustokausi, jolloin kuntastrategian laatiminen on ollut pakollista. Toki kuntastrategioita on laadittu jo ennen lakisääteistä velvollisuutta, joten voisimme puhua kuntastrategioiden kolmannesta tuotantokaudesta. Vuosien varrella kuntarakenne, kuntien velvollisuudet ja kuntien toimintaympäristö on muuttunut merkittävästi. Muutos näkyy myös strategiatyössä ja kuntastrategioiden painotuksissa.

Vuosien varrella kuntarakenne, kuntien velvollisuudet ja kuntien toimintaympäristö on muuttunut merkittävästi.

Viimeisen 10–15 vuoden aikana kuntien strategioissa ovat korostuneet kuntien peruspalvelut ja niiden järjestäminen. Kunnat on nähty ensisijaisesti palvelukoneina. Samalla strategiatyö on rakentunut kasvun oletuksen varaan, missä perusolettamus on, että kunnan asukasluku kasvaa ja kunta houkuttelee uusia yrityksiä, pääomia, opiskelijoita, matkailijoita ja tapahtumakävijöitä. Tämä korostui 2010-luvun strategioissa. Viimeisten vuosien aikana keskusteluun on tullut myös toisenlaisia sävyjä. Voimakkaasti laskenut syntyvyys ja heikkenevät huoltosuhteet ovat johtaneet siihen, että isolle osalle kunnista kasvu ei ole enää realistinen tavoite – eikä se siten sovi strategian lähtökohdaksi. Tilastokeskuksen ja MDI:n tuottamissa väestöennusteissa kasvu-uralla näyttäisi sinnittelevän vain noin viidesosa kunnista. Tämä on edelleen monessa kunnassa vaikeaa hyväksyä. Supistuvaan tai taantuvaan kehitykseen on hankala löytää kuntayhteisöä motivoivia tavoitteita. ”Hyvä elämä” on tietenkin tärkeä, mutta riittääkö se?

Pakkopullaa vai jotain muuta?

Olemme olleet vuosien varrella mukana kymmenien kuntien strategiatyössä. Roolimme on vaihdellut merkittävästi. Osassa olemme vastanneet koko strategiaprosessin juoksutuksesta yhdessä johtavien viranhaltijoiden kanssa aina visualisoituun strategiadokumenttiin saakka. Osalle olemme toteuttaneet nykytila- ja tausta-analyysejä, osalle iltakouluja, valtuustoseminaareja tai työpajoja. Olemme keränneet kuntalaisten ja muiden keskeisten sidosryhmien näkemyksiä kyselyillä ja esimerkiksi asukasilloissa. Luonnollisesti prosessit ovat hyvin erilaisia keskenään, samoin strategiatyön lähtökohdat. Alla on muutama ulkopuolisen vetäjän mieleen piirtynyt subjektiivinen ajatus, joissa voi olla itua tai sitten ei. Jokainen voi itse miettiä.

• Pakkopulla. Strategiaprosessi nähdään pakollisena pahana, joka tehdään vain, koska laki niin velvoittaa. Strategiatyöhön sitoutuminen on heikkoa, ja asioita pidetään yhdentekevinä. Tunnelma ja tunnetila on lamaantunut. Strategiaan pakkopullana suhtautumiseen ei enää juurikaan törmää, ja ne ovat selkeästi vähentyneet viimeisen 15 vuoden aikana.
• Pelastusrengas. Kriisin keskellä ja hädän hetkellä strategiaprosessi voi toimia pelastusrenkaana. Parhaimmillaan pelastusrengasmoodi innostaa kuntayhteisön yhteiselle asialle ja saa aikaan tarmokkaan tunnelman koko strategiatyöhön. Vaarana on, ettei uutta kultajyvää kuitenkaan löydy prosessin aikana, jolloin epätoivo valtaa uudelleen sijaa. Johtajuuden merkitys korostuu ja auttaa löytämään tulevaisuususkoa ja tahtoa.
• Rauhoittava rituaali. Strategiaprosessi toimii epävarmuuden keskellä toisinaan myös rauhoittavana rituaalina. Sillä saattaa olla yhtymäkohtia pakkopullamaiseen tai pelastusrenkaaksi kuvattuihin prosesseihin. Kun kunnassa ei oikein ole kirkasta ajatusta siitä, mitä pitäisi tehdä, käynnistetään varmuuden vuoksi strategiaprosessi, jonka syliin voidaan käpertyä. Näin Kolehmaisen Jari on oivallisesti tällaisia tilanteita kuvannut. Parhaimmillaan rauhoittavan rituaalin kautta voi syntyä yhteinen ymmärrys ja uusi suunta tulevaisuuden tekemiselle.
• Päivitysversiot. Monesti prosessi viritetään päivittämään olemassa oleva tai päättyvä strategia. Tämä on luontevaa, jos kunnassa koetaan, että aiempi strategia on ollut onnistunut ja että aloitettu kehittämistyö on etenemässä haluttuun suuntaan. Päivitysversiossa voidaan nostaa kunnianhimoa ja tavoitteita, mutta jatkaa samoilla päälinjoilla kuin aiemminkin.
• Uudelleenasemointi. Toisinaan kunnissa pyritään katkaisemaan aiemman kehityksen polkuriippuvuus rakentamalla strategiaprosessi koko kuntaorganisaation uudelleenasemoinnin välineeksi. Kipinä tulee usein uudesta johdosta, joko vaalien jälkeen tai viranhaltijoiden vaihtuessa. Parhaimmillaan tällaiset prosessit vapauttavat ihmisten ajattelua ja suuntaavat energiat uutta luovaan ja rakentavaan tekemiseen.

Valintojen vaikeus

Kuntien strategiat ja strategiatyöt ovat siis hyvin erilaisia. Yhteisenä nimittäjänä kaikille strategiatöille on, se että ne ovat jatkuvia prosesseja, jotka eivät pääty siihen, kun valtuusto hyväksyy strategian. Strategia on taustalla talousarviovalmistelussa ja vuosisuunnittelussa, ja strategian toteutumista seurataan vähintään vuositasolla tilinpäätösten yhteydessä. Varsin tyypillistä on, että strategiaa ja sen toimeenpanoa konkretisoidaan ohjelmatyön kautta. Monessa kunnassa onkin juuri nyt käynnissä tai käynnistymässä esimerkiksi elinvoima- tai elinkeino-ohjelmien, hyvinvointiohjelmien, kulttuuriohjelmien, työllisyysohjelmien jne. laadintajakso. Ohjelmatyöllä pyritään pilkkomaan strategiaan kirjatut tavoitteet valitun teeman näkökulmasta selkeiksi ja toteutettaviksi kokonaisuuksiksi. Samaan aikaan osa kunnista orientoituu valtuustokauden puoliväliin ja tekemään väliarviointia strategian toteutumisesta, jolloin on oiva mahdollisuus tehdä myös pieniä tarkennuksia sisältöön.

Strategiatyö on valintoja – myös poisvalintoja.

Valintojen tekeminen ei kunnissa ole helppoa. Demokraattinen prosessi ohjaa strategiatyön näkökulmasta pahimmillaan siihen, että listataan erilaiset ja eri tahoille tärkeät asiat ja laitetaan plus-merkki niiden välille. Kaikkea kaikille ei strategiana toimi. Parhaimmillaan demokratia näkyy strategiaprosesseissa laajana, osallistavana kierroksena, jossa näkemyksiä kerätään laajalta joukolta ja vaihtoehdoista käydään aktiivista keskustelua paitsi kuntaorganisaation sisällä, myös laajemmin kuntalaisten kesken. Tällainen prosessi vie enemmän aikaa, mutta lisää yhteistä ymmärrystä ja sitouttaa eri toimijat vahvemmin mukaan strategiaan ja sen toteuttamiseen. Toisaalta se saattaa olla kivulias ja turhauttava, jos aiempi kulttuuri ja aiemmat toimintatavat ovat lähteneet rationaalisesta, suunnitteluorientoituneesta strategiatyön käsityksestä. Jos laajasti osallistavan prosessin kautta päädytään tekemään aidosti valintoja, lopputulos on kuitenkin strategiana toimivampi ja kestävämpi – niin strategian sisällön kuin toteuttamisenkin kannalta.